I+G-Seminar "Methoden und Werkzeuge des Wissensmanagement im Unternehmen",

Uni Tübingen, WS 01/02


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CASE STUDY: Wissensmanagement in der Abteilung - Austausch und

Erhalt von impliziten und explizites, unternehmenswertvollem Wissen

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Robert Sösemann, Hendrik Wehrum



Abstract (Mikroartikel):


Der starke Trend zur Dienstleitungsgesellschaft und Trend weg von der Güter-produzierenden Industriegesellschaft haben die Voraussetzungen und Grundlagen der meisten Unternehmen stark verändert. Weniger Arbeit, Boden, Kapital als viel mehr Expertise und Know-How -
also Wissen - sind heute der entscheidende Erfolgsfaktor.

Was für komplette globale Firmen wahr ist, gilt erst recht für ihre vielen spezialisierten Abteilungen. Ihr Erfolg bei der team-internen Nutzung vorhandenen Wissens, bestimmt oft nicht nur über ihr firmenweites Ansehen oder Forschungsgeldern, sondern oft auch über den eigenen
Fortbestand in einer Zeit der Stellenstreichung und Rationalisierung
uneffizienter Unternehmenssparten.

Die folgende Case Study und der dazugehörige Vortrag, soll diese neuen Erfordernisse genauer erörtern und Methoden vorstellen, wie sowohl implizites als auch explizites Wissen nutzbringend innerhalb großer Abteilungen augetauscht, gespeichert und haltbar gemacht werden können.

Die Persistenz(=personenungebunde Haltbarkeit) von Wissen, ist vor allem dann wichtig, wenn vermieden werden soll, dass mit Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen auch seine wertvolle Expertise verliert.
Es werden Wege genannt, wie derartiges Wissen an neue Mitarbeiter weitergegeben werden kann.

Auch wird auf die nötigen Änderungen in der Unternehmenskultur und -organisation eingegangen.

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Dieses Dokument findet sich auch online als PDF/TXT-File unter:
http://homepages.uni-tuebingen.de/student/robert.soesemann/wima.pdf/txt
(und im Januar ´02 direkt auf den Seiten der kurseigenen Webcommunity)


Ebenfalls findet am 4. Februar '02 eine Präsentation der Kernthesen vor dem gesamten Kurs statt.



Ressource Wissen in der Abteilung


Abteilungen in den heutigen Unternehmen sind oft sehr spezialisiert. So finden sich dort zwar wie überall im Unternehmen Menschen mit verschiedenen Schwerpunkte, haben diese doch meist alle große inhaltliche Gemeinsamkeit. Aus diesem Grund ergibt sich innerhalb der Teams weniger
das ansonsten übliche Problem, bei der Wissensvermittlung unterschiedliche Sprachen zu sprechen.
Nichtsdestotrotz haben die Teammitglieder unterschiedliche Projekte und Erfahrungen, die ihren Kollegen nutzbar gemacht werden sollten.

Da es durchaus üblich ist, das in einer Abteilung zwei Teams jeweils an unterschiedlichen Projekten arbeiten, ergibt sich folgendes Problem:
Obwohl die Teams jeweils vom Wissen des anderen profitieren könnten, verhindert das klassiche teambezogene Projektmanagement einen direkten Wissensaustausch. Verschlimmert wird dies noch dadurch, dass innerhalb einer Abteilung, einzelne Projektteams manchmal sogar gegeneinander um Effizienz und höchsten wirtschaftlichen Erfolg konkurrieren.



Diffusion und Erhalt expliziten Wissens


Um explizites, meist projektbezogenes Wissen zu verteilen, bitten sich die klassischen FaceToFace-Meetings an. Diese finden meist wöchentlich statt und haben meist Klärung aktueller Fragen oder Informierung aller über den aktuellen Projektstand zum Inhalt. Damit das Teams für eventuelle Fragen über die aktuellen Aufgaben anderer Mitarbeiter informairt ist, sollte in jeder Beschrechung auch Zeit zur Verfügung stehen, mitarbeiterbezogene Reviews der vergangenen Woche abzugeben.


Für den häufigen Fall, dass die Mitarbeiter räumlich weit auseinander liegen, bitten sich Videokonferenzen an. (siehe Literatur A, S. 134)

Inhalte die nicht zeitgleich diskutiert sondern eher dokumentiert werden müssen, können webtauglich im Firmen-/Abteilungs-/Projektintranet publiziert und über Web-Techniken, wie Bulletin Boards, Chatforen, Newssysteme um interaktive Rückkanäle erweitert werden.

Damit Mitarbeiter solche ungewohnten Methoden auch gewinnbringend nutzen, muss neben den unten beschriebenen wichtigen Änderungen in der Unternehmenskultur, vor allem auch der Umgang mit relevanten Dokumenten nachhaltig gefördert und standardisiert werden.

Um explizites Wissen abzulegen und für alle abrufbar zu machen, bieten sich neben dem klassischen Internet auch zahlreiche Dokumentenmanagementsysteme an (z.B. Lotus Notes).

Diese automatisieren den Export aller Informationsformate in ein einheitliches System und unterstützen die wissenbasierte Suche darin. Alle dokumentierbaren Informationsstücke (z.B. Präsentationen, Memos, Meetingprotokolle, Emailkonversationen, Projektplanungen) können
jeweils projekt- und themenbezogen abzuspeichern. Zusätzlich lassen sich viele dieser Programme auch zu Groupwaretools erweitern, womit nicht nur ein gemeinsames Abspeichern, sondern auch die gemeinsame Arbeit und der der Abgleich untereinander an den Dokumenten möglich wird.

Um ortsungebunden und systemunabhängigen Zugriff zu ermöglichen, bietet z.B. Lotus Notes auch eine Webschnittstelle, mit der alle Inhalte auch automatisiert ins Intranet gestellt werden können.

Die Einführung und Gewöhnung der Mitarbeiter an die Nutzung und den Wert einen solchen Softwaretools sollte in der ersten Übergangsphase durch einen nur für das Wissensmanagement verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden. (siehe Literatur B, S. 222-226)

Dieser sollte helfen, die Mitarbeiter bei der anfangs ungewohnten Filterung und Zweitaufbereitung für das System zu unterstützen, bis es derart viele wertvolle Daten enthält, das eine rege Nutzung durch alle Mitarbeiter lukrativ und etabliert ist. Auch die Steuerung und Evaluierung des gesamten Veränderungsprozesses sollen seine Hauptaufgaben sein. Ziel sollte es jedoch sein später auf diesen KM-Chef zu verzichten und das System evolutionär weiterentwickeln zu lassen.



Diffusion und Erhalt impliziten Wissens


Eine ungleich größere Herausforderung ist aber die Diffusion und Speicherung von impliziten, also personengebundenen Wissen. Persönliche Erfahrungen, erlernte Fertigkeiten und unterbewusste Verhaltensmuster lassen sich kaum in Worte fassen, erst recht nicht in klare Dokumente. Derartig subtiles Wissen über die obengenannte Technik allen Teammitglieder zu vermitteln würde scheitern.


Zwar nicht als Vermittler des Wissens, wohl aber als elektronischer Vermittler von Wissenden und
Wissenssuchenden, verwenden bereits heute japanische Firmen erfolgreich Datenbanken in denen Mitarbeiter sich anderen Mitarbeitern als Tutoren zu ihrem Spezialgebiet anbieten. In Analogie zu Ihren Verwandten werden solche thematisch sortierten Verzeichnisse auch oft Yellow Pages genannt.
(siehe Literatur C, S. 194)
Implizites Wissen wird in den meisten Fällen nur durch persönlichen Austausch in ungezwungene Situationen entweder weitergegeben oder sogar erzeugt. So sollte ein Hauptbestreben von Unternehmen sein, ihren Mitarbeiter Möglichkeit zu scheinbar unproduktiven spontanen Gedankenaustausch geben. Dies geht vom Aufbau bequemer Kommunikationsecken (Firmencafeteria) über die Einführung wöchentlicher unstrukturierter Brainstormings bis zur Planung und Etablierung gemeinsamer Freizeitprogramme für die Mitarbeiter. (siehe Literatur C, S. 184ff)


Neben dem Austausch sollte auch die Produktion neuen  Wissens durch Weiterbildungmaßnahmen gefördert und gefordert werden. Durch persönlichen Gedankenaustausch auf sog. Wissensmessen werden persönliche Barrieren unter den Mitarbeiter abgebaut und daher der Willen Wissen auszutauschen verstärkt. (siehe Literatur A, S.133 u. C, S. 190f) In Anlehnung an normale Messen sind Wissensmessen Marktplätze, auf denen sich Nachfrager und Anbieter Wissen und Informationen austauschen. Die Themen sind meistens nicht vorgegeben. Solche Freiräume bilden, klassische stark themenbezogene und vortragsorientierte Konferenzen nicht.

Dies lässt sich analog auf die Abteilungen beziehen, d.h. neben stark zielorientierten Projektmeetings, sollten zu festen Terminen lockere Gesprächsrunden etabliert und gepflegt werden. Dort können die Mitarbeiter im ungezwungenem Erfahrungsaustausch miteinander von einander lernen.

Eine weitere Methode implizite Fähigkeiten der anderen Kollegen zu erlernen, ist die Job Rotation, bei der alle Mitarbeiter ähnlicher Wissensgebiete eine bestimmte Zeit die Aufgaben des anderen übernehmen. Sie gewinnen dadurch ein umfassenderes Verständnis aller nötigen Arbeitsschritte, sondern lernen so auch ihre ursprüngliche Arbeit effizienter an die der anderen anzupassen. Dies fördert gegenseitiges Verständnis und die Teamfähigkeit.
(siehe Literatur A, S. 136f)


Persistenz beim Wechsel von Mitarbeitern


Da die wesentlich wertvollere Wissensquelle von Abteilungen in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, nämlich deren Erfahrung mit typischen Projektsituationen, fundiertes inhaltliches Wissen oder gute Kundenbeziehungen, ergibt sich folgendes Problem:

Scheiden diese Mitarbeiter wegen Pensionierung, Abteilungswechsel oder Rationalisierung zugunsten Jüngerer aus, kann das Unternehmen wertvolle "Erinnerungen" verlieren, die sich neue Mitarbeiter
wieder über Jahre aneignen müssen.

Um dies zu vermeiden, haben vor allem japanische Firmen, das Mentorenmodell etabliert, bei dem alte Mitarbeiter, bereits lange vor ihrem Abgang ihre Nachfolger als Paten betreuen. In einer Art "Meister-Lehrling"-Verhältnis arbeiten beide an gemeinsame Projekten, betreiben regen Gedanken- und Wissensaustausch, wobei der neue Mitarbeiter oft ganz unbewusst die Fertigkeiten übernimmt (=Internalisierung). (siehe Literatur A, S. 135 ff u. B, S.229)

Auch in Fällen, wo ausgeschiedene Mitarbeiter nicht direkt durch neue ersetzt werden, muss Know-How nicht verloren gehen. So könnten Unternehmen sie rechtzeitig vor dem Ausscheiden oder konstant während der gesamten Beschäftigungsdauer zur regelmäßigen Dokumentierung ihrer Einsichten und relevanten Erfahrungen auffordern (Best Practices, Lessons Learned, zusammenfassende Mikroartikel).
Diese können dann entweder in einem der vorgestellten Wissensdatenbanken verfügbar gemacht werden oder in Form von schriftlichen Guidelines, Verfahrensanweisungen und Checklisten in das Unternehmenswissen übergehen.

Komplexes implizites Wissen und Erfahrungen könnten ehemalige Mitarbeiter auch nach ihrem Ausscheiden weiterhin durch freiberufliche Beratertätigkeit oder durch Schulungen im Rahmen von Traineeprogrammen an neue Mitarbeiter weitergeben.

Ziel aller Methoden sollte die lernende Organisation sein, in der in einer Art Firmengedächtnis personenungebunden Wissen gespeichert wird. Nur so kann die Lernkurve beim Wechsel von Mitarbeitern effizienter ansteigen.



Nötige Änderungen in der Unternehmenskultur

Fast die komplette WM-Literatur ist sich einig, dass viele der vorgestellten Methoden mit einer Änderung der Unternehmenskultur einhergehen müssen.
Denn nur Manager die den Wert von spontanen Gesprächen zwischen den Mitarbeitern kennen, werden dafür auch die notwendigen Rahmenbedingungen bzw. Freiräume schaffen.

Generell sind flache Unternehmenshierarchien von Vorteil, die Wissensdiffusion im Unternehmen und damit positive Ausbeute an erfolgreichen Ideen zu vergößern. Nur wenn auch weniger einflussreiche Arbeiter, mit guten Ideen Einfluss haben können, wächst ihre Identifizierung mit der Firma, ihr Verantwortungsgefühl und Engagement für die Unternehmensziele.

Viele der in der Literatur beschriebenen Ansätze erscheinen jedoch naiv und mehr als unrealistisch, da sie den Interessenkonflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ignorieren. In einer Zeit in der kaum etwas so gilt, wie dass Wissen Macht, Zukunftsicherung und Stellung bedeutet, und in der sogar die meistens Senkrechtstarter der NewEconomy mit ihren "offenen Türen" und Kickertischen kläglich an der Realität gescheitert sind, ist es Illusion zu meinen all dies würde ohne Zwang funktionieren.

Statt auf die Ethik der Mitarbeiter zu hoffen, müssen Firmen Leute nach ihrer Fähigkeit Wissen zu teilen einstellen, beurteilen und auch entlassen. Dies kann z.B. durch die sog Balanced Scorecards umgesetzt werden, die jedem Mitarbeiter dannach bewerten wie oft er Wissentransfer betrieben hat und wie hilfreich dies für die Abteilung war. Auch müssen sie müssen kurzsichtige Ziele vorrausschauend zurückstellen, Querdenker und kreative Fehler zulassen und den üblichen kreativitätshemmenden Zeitdruck auf die Angestellten dämpfen.

Erstrebenswerte Anreize(Firmenanteile, Beförderungen, Zusatzleistungen) müssen es Mitarbeitern attraktiv machen, im Team für das Unternehmen Erfolge zu erzielen.

Solang Arbeitnehmer aber letztendlich doch wissen, dass die Unternehmen einzig und allein um ihren Erfolg zu maximieren, deren Wissen "aussaugen" und sie dann wegrationalisieren wird dies aber nicht passieren.


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Kernthesen:


  1. Hauptwert heutiger Unternehmen = Implizites Wissen der Mitarbeiter


  1. Anpassungsbedarf klassischer Unternehmenskulturen an neue Erfordernisse


  1. Wichtigkeit spontanen, unstrukturierten, kreativen Austauschs (offline: Kommunikationsecken, online: Communities of Practice)


  1. Anwendung von Methoden zum Erhalt/Weitergabe impliziten und expliziten Wissens ausscheidender an neue Mitarbeiter


  1. Nutzung technischer Möglichkeiten(z.B CMS, Intranet) zur Speicherung und Nutzung expliziten Teamwissens


  1. Technik ist kein Ersatz für direkten, persönlichen Austausch, sondern oft Hindernis (siehe Literatur C, S. 188)


  1. Wissensmanagement ist unsere Meinung nach hauptsächlich ein wirtschaftliches Ziel von Unternehmen, weniger von deren Mitarbeitern - wer das ignoriert ist naiv und unrealistisch



Offene Fragen:


  1. Wie kann der Bedarf persönlicher FaceToFace-Kontakte auch in Zeiten des virtuellen Büros erfüllt werden?


  1. Wie sind die geforderten Freiräume vereinbar mit dem enormen Zeit- und Effizienzdruck der Firmen in der aktuellen Wirtschaftsflaute?


  1. Können kurzsichtige monetäre Anreizsysteme zum Wissensaustausch ethische Motive in der Ellenbogengesellschaft ersetzen?


  1. Woher bekommen die Mitarbeiter die Kompetenz/Fertigkeiten, Wissen effizient und erfolgreich zu vermitteln?


Literatur:


  1. "Erfolgsfaktor Wissensmangement"; D.Herbst; CORNELSEN ; 2000


  1. "Managing Knowledge"; Probst, Raub, Romhardt; WILEY; 2001


  1. "Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiss"; Davenport, Prusak; MI, 1999


  1. diverse Onlinedokumente zum Themenbereich "Wissensmanagement"